Mobbing: Un virus para la Gestión de Recursos Humanos (II)

Martes, 09 Febrero 2010

Identificarse | Registrarse

1622 días informando de manera plural para la región

Portada Especiales Psicología y Salud

Psicología y Salud

Mobbing: Un virus para la Gestión de Recursos Humanos (II)

(0 votos)

Carmelo Molina

04 may 2009 actualizado 12:00 CET :: Leído 3303 veces

Reedición

Este trabajo del profesor Carmelo Molina Tejada, forma parte de la ponencia presentada en el "X Congreso de Antropología" celebrado en Sevilla el pasado mes de Septiembre

Dr. Heinz Leymann

Para hacer una aproximación al mundo del trabajo y por lo tanto al de los Recursos Humanos (a partir de ahora RH), el profesor Carmelo Molina, indica que el Dr. Heinz Leymann - primera autoridad en la materia - , prefiere utilizar el término “mobbing” en el trabajo, donde el uso de la agresión es casi toda mental, y bastante raro el abuso físico, para diferenciarlo de lo que ocurre en la escuela, que prefiere utilizar el término “bullying”, donde el uso de la fuerza física es más frecuente, aunque ocurre junto con la mental.

Leymann, señala Molina, no hace mención al ejército, que también es trabajo, donde allí es un poco más frecuente la agresión física y, según algunos testimonios, casi tan corriente como la mental.

Profesor Carmelo Molina

En este artículo el profesor Molina pretende relacionar el mobbing con la Gestión de los Recursos Humanos (a partir de ahora GRH) e intenta explicar por qué ha calificado (entre otros muchos calificativos que tendrá) a esta forma de violencia como “virus” para dicha gestión. Para ello, expone brevemente las últimas tendencias teóricas respecto a la gestión del conocimiento en relación con los recursos humanos, en concreto la medición de los intangibles y el capital intelectual, que es lo que proporciona según él, ''valor y ventaja competitiva a las empresas'', y en segundo lugar, explicará una sentencia judicial sobre mobbing, que se verá en el último capitulo de esta sección sobre Mobbing de ''Opinión Temática''.

TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Profesor Carmelo Molina

Comenzaré diciendo que la función de los Directores de RH hoy es difícil, compleja y llena de retos (por ejemplo: tienen que demostrar su valor para la organización), al fin y al cabo, tratan con personas, por lo que no pueden permitirse el lujo de que le pongan más obstáculos, es decir, ni que le entre un virus, ni que no pueda tener la posibilidad, una vez infectado, de “eliminarlo”.

Para intentar explicar un poco la complejidad de la tarea de los Directores de RH, diré en un principio que las funciones en la GRH, han evolucionado con el tiempo, paralelamente a su denominación. En el siglo XIX se consideraba al hombre como un ser “racional económico” que lo único que le interesaba era el dinero (cosa que era normal en aquella época de escasez y necesidad), las funciones eran de

control, rendimiento, disciplina, contratación, despido, etc., al individuo se le consideraba como un coste a minimizar y el perfil del Jefe de Personal (que era como se llamaba), era el de un militar; ahora en la actualidad, las funciones del Director de Recursos Humanos (o incluso del Capital Humano) son radicalmente diferentes, ya las personas no son un coste a minimizar sino un recurso a optimizar, además de ser consideradas como el capital más importante que tiene una organización (aunque no nos dejemos engañar, todavía hoy, nos encontramos muchas empresas ancladas en el pasado, y algunas incluso en el siglo XIX).

Las causas de la evolución de la GRH son diversas: se han producido una serie de cambios en el entorno (económicos, tecnológicos, político-legales, socio-demográficos), cambios en la concepción del elemento humano, cambios en la ciencia sobre gestión, incremento de la complejidad organizativa, etc., que nos ha llevado a un mundo globalizado y altamente competitivo, en el que la GRH tiene un marcado carácter proactivo y el Capital Humano juega un papel determinante en la competitividad de la empresa.

A continuación, voy a analizar algunas funciones que tienen hoy los departamentos de RH y el por qué de ellas, para intentar demostrar que la violencia psicológica es un grave obstáculo para la consecución de las metas de cualquier departamento de RH.

Según la teoría de los “Recursos y Capacidades” de Robert Grant (1995), debemos recurrir al análisis de los recursos y capacidades internos disponibles para, en primer lugar, emplearlos completamente y, en segundo lugar, explotar al límite su beneficio potencial, y así, poder poner en marcha una estrategia que nos permite obtener ventaja competitiva.

Grant (1995: 159), clasifica los recursos en Tangibles e Intangibles, estos últimos conforman el Capital Intelectual de la organización (Capital Humano, Capital Estructural, Capital Relacional)

Hoy en día el capital tangible no es ningún factor de competitividad, puesto que fácilmente se copia o se adquiere, para que una empresa quiera ser tan competitiva como la que más, tan solo debe de observar qué tiene la otra (edificios, medios técnicos, vehículos, etc.) y tenerlo también, así que ya no habría diferencias entre las dos. Llegados a este punto podemos comprender que cualquier empresa de cualquier país en vías de desarrollo puede ser tan competitiva como otras, es más, incluso podemos decir que puede ser más competitiva, puesto que sus costes de producción son menores A partir de aquí, podemos entender y llegado el caso, aceptar el fenómeno de las deslocalizaciones como algo natural (también España deslocaliza como todos ustedes saben).

Entonces ¿qué podemos hacer? , ¿esta todo perdido? , ¿vamos a tener que rebajar nuestros salarios y trabajar más horas para ser igual de competitivos? Es aquí donde entra la Gestión Estratégica de los RH, hoy en día es el capital intangible el único factor de competitividad, es decir, las personas.

“La consideración del componente humano como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho recurso al proceso de análisis estratégico” (Dolan, Valle, Jackson y Schuler, 2003: 4)

No basta con que las personas que trabajan en una organización realicen el trabajo encomendado perfectamente, tienen que aportar más, tienen que añadir valor a su trabajo (las empresas tienen que saber aprovechar la sobreeducación que existe actualmente), esto se traduce en que los empleados deben no exactamente “hacer más” de lo que se le pide, sino “aportar” más de lo que se espera de ellos, pero claro, nadie puede obligarles, basta con que digan “…no se me ocurre nada, …no lo entiendo, …no sé que más puedo hacer, etc. Para que las personas quieran se tienen que sentir motivadas, comprometidas e implicadas con su organización y solo de esa manera las personas pueden contribuir a la creación, desarrollo y mantenimiento de la ventaja competitiva, y eso se traduce concretamente en crear e innovar, la creación y la innovación se basan en el conocimiento, y ese conocimiento hay que querer aportarlo.

De lo que estamos hablando es de intangible, que es más difícil de copiar, aunque no imposible, lo que sí es seguro es que van a tardar tiempo los competidores y ese tiempo es valiosísimo para seguir trabajando en la siguiente innovación (la innovación no tiene por qué ser tecnológica, cualquier cosa que haga hacer las cosas de otra manera, es

una innovación: en los procesos, en la forma de hacer los negocios, etc…), cualquier cosa que se le ocurra a un empleado, cualquier idea para mejorar algo, etc., los empleados tienen que querer aportarlo y la empresa le tiene que facilitar el vehículo o la forma de aportarlo (sistemas de participación…), para después (si llega el caso),implantarlo.

Estoy hablando de voluntad, de querer aportar y la GRH precisamente lo que tiene que hacer es atraer y retener a las personas valiosas que puedan y quieran aportar, lograr su compromiso e implicación, desarrollar su potencial, motivarlos, potenciar el trabajo en equipo, gestionar la diversidad cultural, gestionar los cambios, búsqueda de mayor flexibilidad, etc., todo esto se conseguiría gestionando una cultura organizativa donde las personas se sientan satisfechas y gocen de cierta autonomía, y es a través de este tipo de cultura (que el departamento de RH tiene que gestionar) donde las personas van a QUERER añadir valor a su trabajo y van a querer aportar sus ideas para conseguir esa ventaja competitiva necesaria para su supervivencia, como ya les anticipé, la tarea es difícil y se complica más con el hecho de que cualquier persona que en una organización tenga responsabilidades sobre otras personas, se convierte en un director de RH y además directo, porque es la persona que las trata diariamente y la que debe aplicar, en el trato con los demás, la estrategia que en política de recursos humanos establezca la organización.

¿Se imaginan ustedes que después de estar formulando, desarrollando e implantando meticulosamente esta estrategia, aparezca un hostigador y tire por tierra todo?, con personas como estas, con estos hostigadores, ¿quién estaría dispuesto a aportar ideas?, ¿qué clase de motivación tendrían para hacerlo?, ¿cómo íbamos a conseguir su compromiso e implicación?, todo el mundo estaría mirando su reloj para salir “pitando”.

El Mobbing destruye toda posibilidad de que las personas que lo sufran aporten valor a su trabajo, por que destruye a la persona y al profesional. “El concepto agrupa una diversidad de comportamientos que tienen una finalidad común: la modalidad agresiva y vejatoria con o sin intención de eliminar a un trabajador de la empresa” (Corsi, 2003: 183), pero ¿Cómo es posible que tengamos dentro estos personajes? ¿qué podemos hacer?, siempre desde el punto de vista de la GRH y teniendo en cuenta que lo hemos bautizado como un virus, se me ocurren dos vías de actuación: Prevención y eliminación (si ya está dentro).

“Las organizaciones no se pueden permitir el lujo de soportar a gente que evidentemente no está contribuyendo al logro de las metas estratégicas de la empresa” (Fitz-enz, 1999: 31)

Para evitar que nos infectemos, debemos estar alerta en los procesos de reclutamiento y selección, buscando un perfil apropiado a nuestra estrategia, también a través de la formación en habilidades directivas, relaciones humanas, gestión de personas, etc., podemos concienciar y evitar cualquier situación desagradable. Si ya lo tenemos dentro, tenemos que desinfectarnos lo antes posible, La primera acción sería apartarlos/as de cualquier cargo o puesto en el que se tengan que relacionarse o del que dependan de ellos o ellas otras personas (buscarles otro sitio provisionalmente), realizar con extrema celeridad una investigación, obtener las pruebas necesarias y “desafectarlos”, es decir “a la calle”.

Hay que detectarlos/as lo antes posible, estos individuos responden, como regla general, a un mismo perfil: envidias, celos, miedos a perder protagonismo, miedos a ser superados, etc., y como regla general, ejercen esa violencia contra personas de valía. Me atrevería a decir que en muchos casos son psicópatas.

Ante las primeras sospechas hay que estar alerta, ante las primeras quejas hay que investigar, ante las primeras pruebas hay que actuar, quizás en los procesos de valoración de desempeño se deberían introducir algunos ítems al respecto. No podemos ni debemos caer en no ver o no querer ver la violencia, y que según Corsi (2003) en su libro “Violencias sociales”, la veamos como algo natural y nos insensibilizemos e incluso la encubramos.

Hasta aquí, lo que he puesto de manifiesto es que debemos estar alerta contra el mobbing, porque como responsables de los recursos humanos no nos conviene tener a estos tipos de personas, pero no sólo es que no nos conviene, sino que además, tenemos la obligación legal de impedir que se produzcan situaciones de hostigamiento, no solo tomando acciones preventivas sino actuando con celeridad cuando aún así, se produzcan.

Compartir este contenido en

Últimas noticias

Más noticias »

Más visto

Recomendado